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◎ 集權 vz. 分權（本文摘自第五章矛盾適應力）
一方面利用集團發揮規模經濟的優勢，一方面要讓個別企業充滿個性和活力。

用理性的經營來管理非理性支配的世界，必然會有許多矛盾之處。在這裡，我介紹幾個巧妙組合這些矛盾衝突而擴大收益的企業。

旗下擁有路易威登、迪奧、嬌蘭、軒尼詩等共三十九個品牌的法國 LVMH 集團，在不損害旗下品牌的傳統與個性的前提下，達到集團的規模經濟，建構了一個合理性不會扼殺非合理性與感性的系統，二○○三年的營業額就高達一百一十九億六千兩百萬歐元。

集團的負責人阿諾（ Bernard Arnault ），自法國理工大學畢業後，進入哈佛商學院主修經營學，成為財務專家。一九八四年，他收購馬瑟爾•普薩克（ Marcel Pussac ）集團，取得旗下的迪奧公司，踏出品牌經營的第一步。自一九八七年就任 LVMH 集團主席之後，更積極合併與收購擁有優良歷史、傳統、基本顧客的高級品牌，建立了世界最大的名牌事業集團。

阿諾不以中央集權的方式支配旗下名牌，由此可以窺見他的經營智慧。

他為品牌注入最新的財務手法，也保證創意流程絕對自由。各品牌雖然同屬 LVMH 集團，但沒有失去各自的獨特性，彼此之間有很高的競爭意識，以保持對顧客的吸引力。阿諾深知傷害品牌創造力的不利影響，他曾經說：「品牌的創造力要優先考慮行銷，如果用經營意識來主導，是無法得到滿意成果的。」

集團的經營型態，在廣告宣傳、展店、人才網羅方面，可以發揮最大的效果。隨便翻閱國際航線的機上雜誌，可以看到幾十家公司的品牌廣告，但幾乎都是 LVMH 旗下的品牌。在全世界各主要機場必定有的免稅商店「 DFS 」，也是集團的一員，旗下品牌的商品一應俱全。控股公司 LVMH 則決定了各公司的財務、經營、人事、組織改造，以及策略計劃等等重要的策略。並且由各公司高層組成的委員會，調整和集團全體相關的策略，以保持集團的整體性。